競爭優勢向建立并購一體化優勢傾斜明顯隨著兼并事件不斷發生，國際集裝箱班輪市場20家航運公司市場地位發生變化的同時，航運公司通過兼并整合全球動機越來越清晰。基于壟斷力量對比與互相合作，跨國海運巨頭進一步強化全球承運人向全球經營人轉變。

（1)壟斷生存能力的門檻：全球一體化物流供應鏈體系第二次兼并浪潮后，海運市場結構的集中度提高到歷史空前的程度。馬士基全球集裝箱運輸的地位已經難以撼動。其他航運企業也在不斷通過聯盟與區域性并購及投資整合并優化其在覆蓋全球主干航線網絡，以穩固地位、提高份額。該階段，海運市場已經清晰體現出全球海運巨頭對市場瓜分的門檻，就是通過整合出“全球一體化物流供應鏈體系”，打造出海運壟斷市場下的生存能力，這確實是普通航運公司難以啟及的人門磚。

（2)并購集團與聯盟并存：競爭優勢向建立并購一體化優勢傾斜明顯從對聯盟的沖擊看，首先由于鐵行渣華的退出，偉大聯盟將受到沖擊。并購前，偉大聯盟的集裝箱載量超過馬士基，這大大刺激著馬士基為鞏固和增強自已的實力而扭轉局面。并購后的偉大聯盟失去鐵行渣華這個本來最大的成員，其實力大不如前。與此同時，并購后的馬士基運力超過目前班輪運輸業內最大的聯盟體。

雙方在重點貿易干線實行合作計劃，由2006年起兩大聯盟體聯手營運泛太平洋航線，同時在亞洲、歐洲線與亞洲地中海線進行艙位互換安排；并且計劃新增一條聯合營運的亞洲至美東航線，協調亞歐線與亞地線的航線服務安排。聯盟合作計劃將擴大兩大聯盟的服務覆益范圍，而成員在接收大量新型貨柜船，雙方聯合的龐大船隊將為警戶提供更頻密的航次及更高效的運輸服務。借此，兩大聯盟雖然在商把航線古有案王仍比馬士基海陸略遜一籌等，但在東西航線方面絕對凌駕于后者之上。無疑：這次兩大聯盟的合作很明顯是向馬士基海陸作出正面挑戰。

（3）就運價格穩定協議弱化：競爭更加激烈實力的競爭替代運價的平衡、聯盟與兼并巨頭從本質上說都不可能一直維持市場份額現狀。特別是危機來臨之際，實力強的企業在獲得市場機遇，可以通過兼并整合更多市場份額時，如何會愿意放棄成長機會而讓低效率高成本的現狀維持下去?3上基在并商言布迅出ISA（跨太平洋等運價穩定協議組織），在運價變動上不再受到TSA的任何約束。完成收購后，馬士基在跨太平洋東行航線上的市場份額為10.7%。